Perfeccionamiento de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) en las organizaciones (página 2)

Partes: 1, 2

TAREA 3: PLANEACIÓN DE LA REALIZACIÓN
DEL PERFECCIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

En esta etapa se utilizan varias técnicas como
son la encuesta para determinar el coeficiente de Gerencia
Participativa (Anexo 1), así como las encuestas para
evaluar participación (Anexo 2), también se aplican
la observación directa y entrevistas.

En esta etapa se inicia todo un proceso de
información/formación que garantice el
compromiso a todos los niveles y la preparación de los
implicados.

ETAPA II: DIAGNÓSTICO DE LA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Objetivo:

Realizar el diagnóstico de la Gestión de
Recursos Humanos a partir del análisis de sus resultados y
la situación de los procesos de recursos Humanos ,
así como caracterizar el entorno y el ambiente interno de
la organización para determinar amenazas, fortalezas,
debilidades y oportunidades para el sistema de Recursos Humanos
de la organización.

TAREA 1: CARACTERIZACIÓN DEL
ENTORNO

Esta tarea tiene como fin determinar las amenazas
externas que puedan tener una influencia negativa en los Recursos
Humanos de la organización, así como las
oportunidades que el ambiente externo ofrece para los Recursos
Humanos de la empresa.

En el entorno se consideran los siguientes
elementos:

Sociedad: Representada por clientes y
proveedores

Satisfacción del cliente: Toda
organización debe encaminarse a la satisfacción del
cliente, en el logro de esta meta los Recursos Humanos tienen un
destacado papel, este aspecto se evaluará mediante
encuestas.

Gobierno:

Representado con sus legislaciones y regulaciones puede
convertirse en un freno o en un dinamizador de la gestión
de la empresa.

Fuentes de Empleo: Representado por las
organizaciones e instituciones y sus oportunidades de
empleo.

Este factor debe ser objeto constante de
investigación pues sí el mismo se pone muy
competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias
negativas para la gestión. Deben investigarse los
siguientes aspectos:

¿Existen en el territorio otras empresas,
competidoras potenciales en cuanto a Recursos
Humanos?
¿Qué ventajas ofrecen estas
empresas?
¿Qué atractivos posee nuestra
organización para los Recursos Humanos que se poseen y
los del exterior?.
Estos elementos se evalúan a través de
encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de trabajo en
grupo con el personal de más experiencia en la alta
dirección de la organización.

TAREA 2: DETERMINACIÓN DE LAS
CARACTERÍSTICAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
RELEVANTES PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

a. CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE
TRABAJO.

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario
considerar:

Composición de la plantilla actual:

Cumplimiento de la plantilla
Composición por tipo de contrato.
Composición por categoría
ocupacional.
Distribución de la plantilla por
sexo.
Distribución del personal directo o indirecto
a la plantilla.
Índice de personal productivo.
Pirámide de edades

Hasta 30, de 31 a 35, de 36 a 40, de 41 a 50, más
de 50.

Pirámide de antigüedad.

Antigüedad en el puesto actual.

Antigüedad en la organización.

La evaluación de estos indicadores se realiza con
la revisión de documentos.

b. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Para el diagnóstico de este factor se deben
valorar los siguientes aspectos:

¿Está definida la misión de la
entidad?
¿Se establecen objetivos a largo, mediano y
corto plazo?
¿Se realiza planeación
estratégica en general?
¿Se consideran los Recursos Humanos dentro de
la planeación?
¿Cómo son las relaciones de trabajo
entre la dirección de la organización y el
área de Recursos Humanos?

c. TECNOLOGÍA.

Se debe evaluar el estado técnico de la
tecnología, para ello se emplearán encuestas,
entrevistas y observación directa, respondiendo a las
siguientes interrogantes:

¿Qué características generales
posee la tecnología empleada en las diferentes
áreas de la organización?
¿Se han incorporado nuevas tecnologías
en los últimos tiempos (nuevas inversiones,
modificaciones, etc.)?
¿Qué impacto han provocado estos
cambios en la tecnología en las actividades de
Recursos Humanos?.

TAREA 3: MEDICIÓN DE LOS
RESULTADOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

Una vez analizadas las características internas
de la organización es necesario medir los resultados en la
misma a través de los siguientes indicadores. Su
expresión de cálculo se puede observar en el anexo
4.

Productividad del trabajo.
Índice de ausentismo
Índice de rotación o índice de
fluctuación de la fuerza de trabajo
Nivel de compromiso
Nivel de competencia
Nivel de congruencia

Se evalúan los niveles de compromiso, competencia
y congruencia, a través de la encuesta que aparece en el
anexo 5 y su procesamiento es a través de la
moda.

a) Eficacia de los costos de Recursos Humanos:
los costos de Recursos Humanos (salarios, beneficios y costos
indirectos como rotación del personal, quejas y
accidentes) son eficaces si se mantienen iguales o inferiores
a los de la competencia.
b) Se evalúan a través de la
revisión de documentos.
c) Satisfacción laboral.

En este punto se valora la satisfacción laboral
de los empleados, esta se refiere al proceso psicológico
que ocurre en el individuo a través del cual se combinan
diferentes fuerzas externas o internas que determinan su
comportamiento, la motivación es la responsable de la
dirección, la intensidad y las variaciones de la
actuación de las personas. Es bastante difícil su
medición por lo que se medirá la motivación
concreta reflejada en el grado de satisfacción de los
trabajadores en el proceso laboral.

El diagnóstico de las dimensiones esenciales (DE)
responsables de la motivación de los trabajadores
constituye un arma poderosa como parte de una metodología
de cambio, que en manos de una administración guiada por
la búsqueda de constantes soluciones que tiendan al
incremento de la productividad, permitiría convertir en
tangible lo que es hasta el momento considerado intangible por el
grado de dificultad que conlleva su determinación y
medición.

De acuerdo con las necesidades que satisfacen, los
motivadores concretos se clasifican en cuatro grupos:

DE vinculadas al contenido y naturaleza de la tarea
(variedad de habilidades, identificación de la tarea,
significación de la tarea, autonomía,
retroalimentación).
DE vinculadas al trabajo en grupo (cohesión,
atractivos, clima socio psicológico, variedad de
operaciones, identificación de la tarea,
significación de la tarea, retroalimentación,
autonomía).
Estos dos grupos se relacionan con la
participación y atención a necesidades de los
trabajadores y los sistemas de trabajo.
DE vinculadas a la estimulación (suficiencia,
correspondencia, vinculación, justeza,
percepción, coherencia).
DE vinculadas a las condiciones de trabajo (seguras,
higiénicas, estéticas, ergonómicas,
bienestar).

Para el diagnóstico se utiliza un instrumento en
forma de encuesta con 28 aspecto a evaluar desde muy mal (MM)
hasta excelente (E), así como 2 preguntas integradoras
finales. La encuesta recomendada se encuentra en el anexo
6.

d) Determinación de las perspectivas.

Para valorar esta percepción de las perspectivas:
salariales, de superación cultural y técnica, de
superación profesional o técnica de
promoción a otros trabajos, de dirección, etc., se
ha elaborado un instrumento (Ver Anexo 7).

Para describir o inferir estadísticamente este
instrumento de valoración de la percepción de las
perspectivas se ofrecen varias opciones. (Ver Anexo
4).

1.- El coeficiente de perspectiva (CP), que
es el de discriminación más grosera al no
considerar los grados (escalones) y comprende la binomial
ascenso-descenso.

2.- Frecuencia relativa de perspectivas (Frp), que
indica para todo escalón marcado, el porcentaje que le
corresponde del total de marcas.

3.- La moda (Mo), que se expresará respecto al
instrumento, el escalón más veces marcados,
obteniéndose un indicador diferenciado como Mo – A (Moda
con perspectiva en ascenso), o contrariamente, Mo – D (Moda con
perspectiva en descenso). Mediante esta técnica se pueden
conocer y cuantificar las perspectivas de estos grupos con
respecto a las oportunidades que les brindan las políticas
de Recursos Humanos de la organización.

Después de analizados estos
indicadores, se pueden definir los problemas principales que
afectan a la Gestión de Recursos Humanos en la
organización, siendo necesario analizar las causas por
cada una de las políticas definidas.

TAREA 4:
DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

Esta se realizara tomando en cuenta los requisitos
establecidos en las normas cubanas NC 3000 y las premisas que
aparecen en la NC 3002/2007 SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO.

DIAGNOSTICO DE LAS PREMISAS Y
REQUISITOS GENERALES

DIAGNOSTICO DE LAS
PREMISAS

La organización para implementar un SGICH
deberá, previamente, garantizar el cumplimiento de las
premisas siguientes: (aparecen en la NC
3002)

Estar formulada la estrategia, consensuada con los
trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad
los objetivos de la organización.
La alta dirección deberá liderar la
formulación, implantación e integración
de los procesos de la gestión de capital
humano.
La participación efectiva de los trabajadores
en la solución de los problemas y la toma de
decisiones.
Deberá existir un clima laboral
satisfactorio.
Los dirigentes, funcionarios y personal
especializado que atienden directamente la gestión de
capital humano, deberán tener las competencias
requeridas para ejercer sus funciones. El cumplimiento de
estas premisas otorga a la organización una
orientación estratégica en su
trabajo.

La adopción de la decisión acerca del
diseño e implementación del SGICH, forma parte de
la estrategia de la organización y, por tanto, va a
incidir en todas las áreas y actividades que la integran y
posibilitará el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización. En su
implementación y aplicación participan activamente
los trabajadores y su organización sindical en
correspondencia con la legislación laboral
vigente.

Los requisitos se referirán con la misma
numeración que aparecen en la norma cubana 3001 de
2007

4.1 REQUISITOS GENERALES

4.1.1 La adopción de un Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano deberá ser una
decisión estratégica de la alta dirección de
la organización, en su implementación y
aplicación, que incluye la búsqueda de soluciones a
los problemas y la toma de decisiones, tienen que participar
activamente los trabajadores y la organización sindical
correspondiente.

4.1.2 La implantación de un Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano deberá incluir
la documentación siguiente:

a) La política de gestión de
capital humano y los objetivos.
b) El manual de gestión de capital
humano.
c) Los procedimientos documentados obligatorios
y todos los que se requieran para la aplicación del
Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano.
d) Los registros.

4.1.3 Los procedimientos documentados
obligatorios para el Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano deberá corresponderse con las actividades
siguientes:

a) El control de la
documentación.
b) El control de los registros.
c) Las auditorias internas.
d) El control de las no
conformidades.
e) Las acciones correctivas.
f) Las acciones preventivas.
g) La identificación, validación
y certificación de las competencias.
h) Los análisis de los resultados de los
estudios del trabajo y su implementación.
i) La selección de los
trabajadores.
j) La planificación, ejecución y
control de la capacitación y desarrollo de capital
humano.
k) La evaluación del
desempeño.
l) El autocontrol del Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano.

NOTA Los procedimientos generalmente están
recogidos dentro del manual, pero pueden reflejarse
también en un documento aparte e incluso pueden recogerse
dos procedimientos en un mismo documento.

4.1.4 La organización tendrá
definida y consensuada con los trabajadores y su
organización sindical, la estrategia para hacer realidad
sus objetivos a mediano y largo plazo.

4.1.5 La alta dirección deberá
liderar la formulación, implementación e
integración de los procesos del Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano.

4.1.6 En la organización deberá
existir un clima laboral satisfactorio.

4.1.7 La alta dirección deberá
definir y aprobar la estructura de la organización,
así como las funciones y responsabilidades de cada una de
las áreas que la integran y las interrelaciones entre
ellas.

4.1.8 Un miembro de la alta dirección de
la organización deberá dirigir el Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano para lo que
deberá estar designado y tendrá la autoridad
necesaria para el cumplimiento de sus funciones.

4.1.9 La organización deberá
identificar los procesos inherentes al Sistema de Gestión
Integrada de los Capital Humano y su interrelación e
implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos. La
organización deberá gestionar los procesos de
acuerdo con los requisitos de ésta norma.

4.1.10 Los registros deberán mantenerse
para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos,
así como de la operación eficaz del Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano. Los registros deben
permanecer legibles, identificables y recuperables.

4.1.11 La organización deberá
cumplir con la legislación laboral vigente.

DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS DEL
SISTEMA DE GRH

4.2 Requisitos vinculados a las
competencias laborales

4.2.1 La alta dirección deberá
designar y constituir el Comité de Competencias de la
organización.

NOTA El Comité de Competencias es el grupo
encargado de identificar y proponer, a la alta dirección,
las competencias claves o distintivas de la organización,
de los procesos de las actividades principales y de los cargos de
dichas actividades.

4.2.2 La organización deberá contar
con un procedimiento documentado donde se establezca cómo
realizar el proceso de identificación y validación
de las competencias distintivas de la organización, las de
los procesos de las actividades principales y las de los cargos
de dichas actividades, así como el proceso de
certificación de la competencia demostrada del trabajador
para un determinado cargo, en correspondencia con las
competencias identificadas y validadas.

4.2.3 La alta dirección deberá
identificar y aprobar las competencias distintivas de la
organización, las de los procesos de las actividades
principales y las competencias de los perfiles de los diferentes
cargos de esas actividades principales.

4.2.4 La alta dirección deberá
identificar a los trabajadores que tienen un nivel de
desempeño superior comparado con las competencias y los
trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es
superior.

4.2.5 Deberá validarse, mediante el
documento correspondiente, las competencias distintivas de la
organización, las de los procesos de las actividades
principales y las de los cargos correspondientes a dichas
actividades, así como certificarse las competencias de los
trabajadores.

NOTA El proceso de certificación se realiza por
la propia organización la que deberá hacer constar,
mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple
con las competencias identificadas y validadas.

4.2.6 La organización deberá
utilizar las competencias laborales en los procesos de
selección e integración, capacitación y
desarrollo y evaluación del desempeño.

4.3 Requisitos vinculados a la
organización del trabajo

4.3.1 La alta dirección deberá
identificar los procesos que añaden valor o encarecen los
costos y las premisas para acometer el estudio del
trabajo.

NOTA El estudio del trabajo comprende el estudio de
procesos o métodos y la medición del trabajo, por
lo que están estrechamente vinculados y son necesarios
para mejorar los procedimientos y procesos de trabajo en las
organizaciones.

4.3.2 La alta dirección deberá
aprobar el programa para la realización de los estudios
del trabajo.

4.3.3 La alta dirección deberá
aprobar las personas responsables de la realización de los
estudios del trabajo, así como los que deben participar.
NOTA Estas personas tienen que estar preparadas para realizar la
tarea.

4.3.4 La alta dirección deberá
definir y aprobar las técnicas y herramientas a utilizar
para desarrollar los estudios del trabajo.

4.3.5 La organización deberá contar
con un procedimiento documentado, donde se establece cómo
realizar los análisis de los resultados de los estudios
del trabajo, así como la forma de implementar estos
resultados.

La organización deberá contar con una
descripción escrita para los nuevos procesos o
métodos resultantes de la aplicación de
estudios del trabajo y de métodos, que contenga como
mínimo:

a) Descripción detallada del proceso de
trabajo o método a aplicar.
b) Herramientas y equipos que se
utilizarán, así como condiciones de trabajo, de
seguridad y salud en el trabajo y ergonómicas a
garantizar.
c) Diagrama de la disposición del lugar
de trabajo y posible croquis de las herramientas, plantillas
y otros dispositivos.

4.3.7 La organización deberá
realizar la medición del trabajo, aplicando las
técnicas de estudio de tiempos, para determinar los
niveles de aprovechamiento de la jornada laboral, así como
el tiempo que invierte un trabajador competente en llevar a cabo
una tarea según una norma de rendimiento, tiempo o
servicio preestablecida y actualizada.

4.3.8 La alta dirección deberá
garantizar la participación de los trabajadores en los
estudios del trabajo.

4.3.9 La organización deberá
elaborar su plantilla de cargos, según los indicadores y
los procedimientos establecidos en la legislación, y
tendrá que contar con la aprobación del nivel de
dirección correspondiente.

4.3.10 La organización deberá
demostrar que la plantilla de cargos aprobada se corresponde con
el nivel de la actividad productiva o de servicios que desarrolla
la organización.

4.3.11 La organización deberá
demostrar que sus indicadores de productividad y su
correlación con el salario medio son positivos, respecto a
la ejecución de períodos anteriores.

4.4 Requisitos vinculados a la
selección e integración

4.4.1 La organización deberá contar
con un registro de personal donde se controlan todos los
aspirantes interesados en ingresar a la organización para
ocupar determinados cargos.

4.4.2 La organización deberá contar
con un procedimiento documentado para el proceso de
selección de los trabajadores que contemple:

a) Recopilación de información
acerca del cargo.
b) Criterios de selección que se aplican
a los aspirantes a ingresar en la
organización.
c) Métodos, técnicas y
herramientas que se utilizan en el proceso de
selección.
d) Información a los candidatos sobre
las características del cargo al que
aspiran.
e) Recopilación de información
sobre los candidatos.
f) Comprobación de las aptitudes
físicas y psicológicas de los
candidatos.
g) Información a los candidatos sobre
los resultados del proceso.

4.4.3 La organización deberá
cumplir con las prioridades a tener en cuenta, en el proceso de
selección, en correspondencia con la política de
empleo aprobada.

4.4.4 La organización tendrá
constituido y funcionando el Comité de Ingreso de la
organización o el órgano similar con otra
denominación, de acuerdo a lo establecido en la
legislación, para el reconocimiento o pérdida de la
idoneidad demostrada, el ingreso, permanencia, promoción e
incorporación a cursos de capacitación y
desarrollo.

4.4.5 La alta dirección deberá
controlar la eficacia y efectividad de las técnicas y
procedimientos empleados en la selección, para evaluar en
qué medida contribuyen a cumplir los objetivos y su
estrategia.

4.4.6 La organización tendrá
elaborado el programa de acogida que garantiza la
iniciación laboral de los trabajadores y deberá
desarrollarlo en todos los casos.

4.4.7 La organización deberá
cumplir lo establecido en la legislación respecto al
período de prueba, para evaluar que la persona posee la
idoneidad y competencia para el desempeño del cargo que
aspira a ocupar.

4.4.8 La organización deberá
formalizar la relación laboral de los trabajadores
utilizando correctamente los diferentes tipos de contratos y los
documentos de nombramiento o elección, cumpliendo con la
legislación vigente en la materia.

4.4.9 La organización deberá llevar
el registro, la actualización y la conservación en
buen estado del expediente laboral de cada trabajador y cumplir
con lo dispuesto respecto a que el traslado del expediente
laboral exclusivamente se realiza por la vía
institucional.

4.4.10 La organización deberá
cumplir, respecto a la atención y preparación de
los recién graduados de técnico medio y de nivel
superior, con los requisitos siguientes:

a) Tener designado un tutor para guiar su
adiestramiento laboral.
b) Tener elaborado un plan individual de
adiestramiento laboral con el objetivo de su
preparación para un determinado cargo.
c) Cumplir el plan individual de adiestramiento
laboral.
d) Evaluar periódicamente el
desempeño y el cumplimiento de su plan.
e) Poseer un expediente independiente, donde se
archivan la copia del plan individual de adiestramiento
laboral y las evaluaciones con el resultado de su
desempeño.

4.5 Requisitos vinculados a la
capacitación y desarrollo

4.5.1 La alta dirección deberá
determinar las necesidades de capacitación y desarrollo
para los trabajadores, mediante un proceso continuo e
ininterrumpido, en correspondencia con los cargos que
ocupan.

4.5.2 La organización deberá
identificar las brechas que presentan los trabajadores entre las
competencias requeridas para el cargo y las que estos
poseen.

4.5.3 La organización deberá contar
con un procedimiento documentado para la planificación,
ejecución y control de la capacitación y desarrollo
de capital humano.

4.5.4 La organización tendrá
elaborados los planes individuales de capacitación y
desarrollo de los trabajadores, a partir de la
determinación de las necesidades y las brechas
identificadas. Estos planes se integran en el plan de
capacitación y desarrollo de la
organización.

4.5.5 La alta dirección deberá
analizar y discutir el plan de capacitación y desarrollo
de capital humano con los representantes de las organizaciones
sindicales y los trabajadores, aprobarlo e inscribirlo en el
Convenio Colectivo de Trabajo.

4.5.6 La alta dirección deberá
garantizar la ejecución de todas las acciones de
capacitación y desarrollo incluidas en el plan de la
organización, asegurando el capital humano y los recursos
materiales y financieros necesarios para la actividad.

4.5.7 La organización tendrá
identificados los indicadores que permiten evaluar el impacto y
la eficacia de las diferentes acciones de capacitación y
desarrollo que se ejecutan y deberá realizar las
evaluaciones sistemáticas del impacto de dichas
acciones.

4.5.8 La alta dirección deberá
analizar periódicamente el cumplimiento del plan de
capacitación y desarrollo y realizar las acciones
preventivas o correctivas necesarias para resolver las
dificultades que se presenten.

4.5.9 La organización deberá lograr
que se le otorgue la categoría de "Aspirante a Entidad en
Aprendizaje Permanente", a partir del cumplimiento de los
requisitos y regulaciones establecidos por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social.

4.6 Requisitos vinculados a la estimulación moral
y material de los trabajadores

4.6.1 La organización deberá
cumplir, en correspondencia con la legislación vigente,
con el pago a los trabajadores de los salarios que les
correspondan de acuerdo con la escala salarial y cargo que
desempeñen, el sistema de pago aplicado, los pagos
adicionales establecidos, el plus salarial si lo hubiere,
así como el correspondiente al trabajo extraordinario,
días de conmemoración nacional y feriados y las
vacaciones anuales.

4.6.2 La organización deberá
establecer las formas y sistemas de pago en dependencia de las
condiciones técnico-organizativas del proceso laboral, de
las características de la producción y los
servicios y de las posibilidades de medición de los gastos
de trabajo, así como de sus resultados.

4.6.3 La alta dirección deberá
aplicar, evaluar y controlar los sistemas de pago por
rendimiento, así como de los resultados que se obtengan y
rendir cuentas periódicamente ante los organismos
superiores y el colectivo de trabajadores.

4.6.4 La organización tendrá
elaborado y aprobado, por el nivel correspondiente, el Reglamento
donde se define los trabajadores y áreas que abarca el
sistema de estimulación material que se utiliza y el
procedimiento para su aplicación.

4.6.5 La alta dirección deberá
elaborar el programa de acciones de estimulación moral,
que integrado con la estimulación material potencie las
motivaciones de los trabajadores para que se fortalezca la
cultura que necesita la organización para alcanzar sus
objetivos estratégicos. Debe estar dirigido al
reconocimiento de:

a) Los resultados del trabajo en un
período determinado.
b) Los resultados de la
superación.
c) La promoción a cargos de mayor
responsabilidad o como reserva de cuadros.
d) La permanencia o años de servicios
prestados, vinculados a los resultados eficientes del
trabajo.
e) Las innovaciones y
racionalizaciones.
f) Los resultados de la
emulación.

4.6.6 La alta dirección deberá
evaluar sistemáticamente, en coordinación con la
organización sindical, los resultados y el cumplimiento
del programa de acciones de la estimulación
moral.

4.6.7 La alta dirección deberá
evaluar sistemáticamente la efectividad de los sistemas de
estimulación moral y material a los trabajadores, a partir
de verificar el comportamiento del clima laboral y los resultados
productivos y de servicios de la organización.

4.7 Requisitos vinculados a la seguridad y
salud en el trabajo

4.7.1 La alta dirección tendrá
elaborada, aprobada y discutida con los trabajadores la
política de seguridad y salud en el trabajo de la
organización y deberá aplicar el modelo del Sistema
de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

4.7.2 La alta dirección deberá
definir la estructura que se utiliza para atender la seguridad y
salud en el trabajo, así como las responsabilidades de los
que forman parte de ella, en correspondencia con el nivel de
riesgos que existe en la organización.

4.7.3 La organización tendrá
elaborado e implantado el Manual de Seguridad y Salud en el
Trabajo, cuya base legal deberá aparecer especificada en
este documento.

4.7.4 La organización deberá
mantener actualizado el proceso de evaluación de riesgos y
tendrá elaborado el plan de medidas para su
solución.

4.7.5 La organización tendrá
elaborados y puestos en vigor los diferentes programas de
prevención para las actividades de:

a) Mantenimiento.
b) Emergencias.
c) Solución de
averías.
d) Otras actividades de la organización
que lo requieren.

4.7.6 La organización deberá
definir los indicadores de gestión para el control de la
actividad de seguridad y salud en el trabajo.

4.7.7 La alta dirección deberá
incluir en el plan de capacitación y desarrollo de la
organización, las acciones para la capacitación
inicial, periódica y específica de los
trabajadores, incluyendo los inspectores sociales sindicales, en
materia de seguridad y salud en el trabajo, así como
progresivamente en el campo de la ergonomía.

4.7.8 La organización deberá
elaborar los procedimientos documentados de trabajo seguro para
todas las actividades y áreas de la organización
que lo requieren, lo cual debe aparecer en el Manual de Seguridad
y Salud en el Trabajo.

4.8 Requisitos vinculados a la
evaluación del desempeño

4.8.1 La organización deberá contar
con el procedimiento documentado para la planificación,
ejecución y control de la evaluación anual del
desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales, de
acuerdo a lo establecido en la legislación en la
materia.

4.8.2 La alta dirección deberá
designar a uno de sus miembros para la atención de la
evaluación del desempeño.

4.8.3 La alta dirección de común
acuerdo con la organización sindical, podrá
establecer indicadores adicionales a los indicadores
fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el
Convenio Colectivo de Trabajo.

4.8.4 La organización antes de comenzar el
período evaluativo anual, deberá poner en
conocimiento de los trabajadores tanto los indicadores
fundamentales establecidos en la ley, como los indicadores
adicionales acordados con la organización sindical. NOTA
Esto debe realizarse en coordinación con la
organización sindical.

4.8.5 La organización deberá
elaborar el documento que contenga las recomendaciones derivadas
de la evaluación anual realizada al trabajador, en el cual
se reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el
próximo período con vista a mejorar su
desempeño, incluidas las acciones de capacitación y
desarrollo individual.

4.9 Requisitos vinculados a la
comunicación institucional

4.9.1 La alta dirección tendrá
definidos la misión, la visión y los valores de la
organización y aprobado su objeto social, así como
deberá garantizar que lo conozcan y dominen todos los
trabajadores y que existan los medios para su difusión en
el colectivo laboral.

4.9.2 La alta dirección tendrá
definida la política para la gestión integrada de
capital humano en la organización, así como
deberá garantizar que la conozcan y dominen todos los
trabajadores y que existan los medios para su difusión en
el colectivo laboral.

4.9.3 La alta dirección deberá
realizar un diagnóstico del estado, las necesidades y los
medios de comunicación en la organización y
tendrá elaborada la estrategia de comunicación,
tanto interna como externa, con su respectivo programa de
acción, alineados a la estrategia general de la
organización y a la gestión integrada de capital
humano.

4.9.4 La alta dirección deberá
lograr que funcionen adecuadamente los mecanismos y
órganos siguientes:

a) Los órganos colectivos en los
diferentes niveles de acuerdo a la estructura de la
organización.
b) Las reuniones de coordinación con los
factores políticos y sindicales de la
organización y de las diferentes áreas
aprobadas en la estructura organizativa donde éstos
están constituidos.
c) Las reuniones de los Jefes de las unidades y
áreas con los trabajadores.
d) Las comisiones, grupos y equipos de trabajo
y órganos de dirección auxiliares.

4.9.5 La alta dirección deberá
Incluir acciones en los programas de capacitación y
desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos, para
que estos conozcan y dominen:

a) La estructura de la
organización
b) Sus estrategias y objetivos.
c) Su cultura y valores.

4.9.6 La alta dirección deberá
realizar análisis periódicos con los trabajadores,
para analizar los resultados alcanzados en la producción y
los servicios, así como las estrategias de trabajo a
seguir. Otro tanto deberá realizar la dirección de
las diferentes unidades y áreas aprobadas en la estructura
organizativa.

4.9.7 La organización deberá
utilizar diferentes canales de comunicación interna y
externa para transmitir y compartir información y valores
con los trabajadores, los usuarios o clientes y el
entorno.

4.10 Requisitos vinculados al autocontrol
del Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano

4.10.1 La alta dirección deberá
asegurar el autocontrol dirigido a comprobar los resultados del
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

4.10.2 La alta dirección tendrá
constituido y aprobado el Comité de Control
Multidisciplinario, que se encarga de coordinar y realizar el
autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano.

4.10.3 La alta dirección tendrá
elaborado y aprobado el procedimiento documentado para la
realización del autocontrol al Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano.

4.10.4 La alta dirección tendrá
elaborado y aprobado el programa anual para el autocontrol al
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, donde se
planifican las reuniones periódicas y se ejerce el control
de su funcionamiento.

4.10.5 La alta dirección deberá
discutir con las áreas y responsables implicados los
resultados de los autocontroles realizados, el tratamiento a las
no conformidades detectadas, así como la toma de acciones
correctivas y preventivas para eliminarlas.

4.10.6 La alta dirección deberá
realizar la evaluación sistemática de la
efectividad y eficacia del Sistema de Gestión de Capital
Humano aplicado por la organización.

4.11 Requisitos vinculados a la
Administración de Capital Humano

4.11.1 La organización deberá
cumplir con las disposiciones establecidas en la
legislación laboral y de seguridad social vinculadas a la
administración de capital humano.

4.11.2 La organización deberá
garantizar el cumplimiento, por los directivos y los
trabajadores, de:

a) Las obligaciones generales y las
específicas establecidas en los diferentes
cargos.
b) Asistir regular y puntualmente al trabajo,
aprovechando al máximo la jornada laboral y mantener
el adecuado control.
c) El contenido, las funciones y tareas del
cargo.
d) Realizar el análisis
sistemático de la disciplina y evaluar su
comportamiento en los consejos de dirección,
adoptándose las medidas que correspondan para su
fortalecimiento.
e) El convenio colectivo de trabajo, el
Reglamento Disciplinario Interno y mantenerlo
actualizado.
f) Mantener el Órgano de Justicia
Laboral de Base completo y en disposición de
funcionar.
g) Las regulaciones de seguridad y salud en el
de trabajo, utilizando debidamente los medios de
protección que les sean entregados y los relativos a
la prevención de incendios;
h) Cuidar la propiedad social y los recursos
materiales y financieros que les confían para el
desempeño de sus labores.

4.11.3 La alta dirección deberá
mantener actualizados, fácilmente localizables y
correctamente archivados, los documentos de la
administración de capital humano de la organización
siguientes:

a) Plantilla de cargos.
b) Convenio Colectivo de Trabajo.
c) Reglamento Disciplinario Interno.
d) Expediente laboral del trabajador y las
hojas resumen.
e) Acta de elección de los
Órganos de Justicia Laboral de Base.
f) Acta de creación del Comité de
Ingreso o del órgano similar con diferente
denominación.
g) Levantamiento de riesgos y programa de
prevención.
h) Plan de capacitación y
desarrollo.
i) Sistemas de pago aprobados y sus
Reglamentos.
j) Reglamentos de la estimulación
material y moral.
k) Actas de las inspecciones y auto
inspecciones laborales.

4.11.4 La organización deberá
llevar los registros y controles establecidos en la
legislación laboral vigente y fundamentalmente los
siguientes:

a) Consecutivo anual de las medidas
disciplinarias aplicadas, donde constan los escritos
sancionadores hasta la rehabilitación del
trabajador.
b) Índice de morbilidad.
c) Control de las ausencias e
impuntualidades.
d) Control de altas y bajas
e) Escalafones generales y por
cargos.
f) Confección y control de la
prenómina de pagos emitidos.
g) Control de las designaciones para ocupar
cargos de dirección, funcionarios y demás
designados.

4.11.5 La organización deberá
confeccionar el expediente para el trámite de la
pensión por edad y cumplir con las obligaciones emanadas
de la Ley de Seguridad Social y el Decreto Ley de Maternidad de
la Trabajadora y su legislación complementaria, llevando
los controles y registros correspondientes.

4.12 Requisitos vinculados a los
dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden
directamente el Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano.

4.12.1 La organización deberá
obtener las evidencias de que los dirigentes, funcionarios y
personal especializado que atienden directamente el Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano, poseen las
competencias requeridas para ejercer sus funciones, mediante los
documentos formales que acrediten haberlas adquirido a
través de diferentes acciones de capacitación,
así como las evaluaciones de su desempeño en el
trabajo vinculado con esta actividad.

4.12.2 Deberán demostrar que poseen las
competencias requeridas relacionadas con:

a) Planificación del trabajo y los
recursos humanos, materiales y financieros.
b) Selección del personal.
c) Gestión total de calidad.
d) Organización del trabajo.
e) Formación y desarrollo de capital
humano.
f) Motivación.
g) Liderazgo.
h) Relaciones interpersonales.
i) Negociación y solución de
conflictos.
j) Trabajo en equipo.
k) Comunicación
institucional.
l) Dirección por objetivos y
valores.
m) Seguridad y salud en el trabajo y
ergonomía.

4.12.3 Deberán conocer y dominar de la
organización los aspectos siguientes:

a) Objeto social, misión, visión
y valores.
b) Estrategias y objetivos.
c) Estructura organizativa, funciones y cargos
utilizados en las diferentes áreas.
d) Proceso productivo o de servicios que
desarrolla.
e) Principales indicadores
técnicos-económicos que caracterizan la
actividad productiva o de servicios, así como su
comportamiento.

En esta etapa se podrán definir los
problemas esenciales que presenta la GRH en la
organización a partir de la valoración de las
premisas, los requisitos generales y los requisitos por
subsistemas, así como los relacionados con los vinculados
a la Administración de Capital Humano y las competencias
de los dirigentes, funcionarios y personal especializado que
atienden directamente el Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano. Estos pueden ser ordenados de igual maneara para
su análisis y proyección de acciones de
mejoramiento

ETAPA III. ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS.

Objetivos:

Diseñar las acciones de Recursos Humanos para dar
solución a los problemas detectados y programar la
ejecución del plan de acción.

La etapa donde se elabora la estrategia de
solución es sin lugar a dudas la más compleja y
abarcadora de todas las etapas del procedimiento, su objetivo
consiste en diseñar la estrategia global de
solución a los problemas detectados, que en otras palabras
consiste en el perfeccionamiento del sistema GRH.

El equipo de diseño debe elaborar el plan de
acción concreto que adoptará la
organización para accionar sobre las causas (que inciden
de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando
desde luego estas acorde al estado en que las mismas se
diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas,
a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores
posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y
subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones
que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de
manera general en dos grupos.

1. Acciones
directas.
2. Acciones
indirectas

Las acciones directas por lo general
tienen las siguientes características.

Dependen de una decisión
interna, siendo por lo general su origen derivado de factores
objetivos que en su mayoría tienen un consenso
aplastante.
Van dirigidas a una o pocos aspectos
muy concretas.
Son por lo general correctivo o de
generalización, no requiriendo estudios adicionales
muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría
estructuradas.
Por regla general sus resultados son
palpables de inmediato o en cortos plazos.
No representan grandes inversiones de
recursos humanos, materiales y/o financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como
ejemplo.

Destinar marcos financieros y/o recursos para
mejorar la alimentación, el transporte, la
protección personal, las condiciones
específicas de trabajo etc.
Coordinar acciones con suministradores de productos
y/o servicios que no existen o se han deteriorado
(alimentación, transporte, salud… etc. ).
Restituir, revitalizar mecanismos para atender
ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se
detectan desviaciones que causan insatisfacción a los
trabajadores.

Este criterio de clasificación puede parecer
trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse
anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar
la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la
decisión, se inició su implementación y no
se mantiene su consistencia, pero resulta interesante
observar que un alto porcentaje de problemas tendrá
solución por esta vía y además que el
impacto que causarán será palpable de inmediato o
en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia
importante en la percepción de los trabajadores al
respecto.

Las acciones clasificadas como indirectas por lo
general tienen las características siguientes:

Dependen de una decisión externa, la
acción en si consiste en convencer, fundamentar la
necesidad, buscar apoyo… etc.
Dependen de una decisión interna pero las
acciones definitivas surgirán después de un
estudio más profundo, el cual por lo general es
complejo y no tiene soluciones estructuradas.
Requieren de una preparación previa
requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos,
la acción en sí es la preparación de
dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan
esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:

Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones
con un enfoque de enriquecer el trabajo…
Elaborar una propuesta de sistema de pago por
resultados vinculados a resultados
específicos…
Hacer un estudio para fundamentar los horarios y
regímenes de trabajo-descanso requeridos…
Elaborar e implementar un programa de
formación de directivos y trabajadores dirigido a
mejorar la participación y fomentar un clima
organizacional cualitativamente superior…

Pueden considerarse en este grupo, observe que el
carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de
por sí son problemas que requieren investigación y
presentación posterior de un proyecto de acciones que por
lo general son directas.

En este tipo de acciones es muy importante precisar lo
más claro posible los objetivos que se persiguen, estos
guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá
dejando más criterio del equipo los métodos y
técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla
general al realizar estos estudios se revelarán diversas
causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones
directas y /o indirectas para su solución.

Una vez esclarecidos estos aspectos pasaremos a las
tareas e esta etapa:

TAREA 1: ANALIZAR CON LA DIRECCIÓN DE LAS
ÁREAS, LOS RESULTADOS DEL
DIAGNÓSTICO.

TAREA 2: SESIÓN DE TRABAJO EN GRUPO PARA LA
CONFORMACION DEL PLAN DE ACCION.

El resultado de este proceso Constituye el
conjunto de acciones a desarrollar para perfeccionar la
Gestión de Recursos Humanos. Una vez hechas estas
observaciones generales resulta conveniente profundizar en el
contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta a
responder en este caso consiste en. ¿Qué debe
contener cada acción en su definición?

La respuesta a esta pregunta obliga a definir él
¿Qué(, ¿Quién( (ejecuta
y dirige), ¿Cuándo(, ¿Qué
presupuesto y recursos necesita( y ¿Qué
beneficios deben esperarse de su aplicación(, si el
equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de
acción quedará con mayor calidad y los responsables
del análisis y aprobación tendrán más
elementos para tomar la decisión final?

El ¿Qué( de la acción
implica precisar que hay que hacer concretamente,
¿él Quién( debe especificar
quién o quiénes la ejecutará y quién
responderá por su cumplimiento, él
¿Cuándo(, precisará la fecha, el
tiempo en que debe realizarse la acción en
cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo
constituye la precisión del presupuesto y lo necesario
para su ejecución, cualquier acción que no
tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad
de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los
más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el
tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el
financiamiento en dinero (MN y MLC), sino también el
apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo,
la participación requerida, recuerde que muchas acciones
demandarán mayoritariamente de esto.

Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de
acción es la valoración de su impacto, de los
beneficios que tributará a la organización,
a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto
es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la
eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la
organización, en el mayor nivel de precisión que
sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de
decisiones.

En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea
de una manera general las posibles variantes a tener presente al
encaminar acciones en cada uno de los procesos de GRH. Cualquiera
que pretenda desarrollar con éxito la tarea de
perfeccionar la GRH debe darse cuenta que cada uno de sus
procesos puede generar un sinnúmero de variantes de
acción que es imposible precisar en detalle en un
procedimiento de ésta naturaleza ya que ellas abarcan
ciencias específicas, con un amplio contenido. Resulta
importante además rescatar y estudiar las experiencias que
al respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo
de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el
socialismo.

Esta tarea concluirá con la elaboración y
aprobación por la alta dirección de la
Organización del plan de acción para perfeccionar
la Gestión de Recursos Humanos

Si como parte del trabajo se esta realizando una
Auditoría será necesario la Realización y
entrega del Informe final de la Auditoría que
incluirá la Redacción del informe; su
Discusión, entrega y socialización final

ETAPA 4. IMPLEMENTACION

Objetivo:

Implementar el plan de acción elaborado para
perfeccionar la GRH.

Una vez que el equipo de diseño elaboró el
plan de acción y este fue sometido a la
consideración de la alta dirección de la
organización y aprobado, se inicia la etapa de
implementación. La implementación tiene como
objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones
derivadas de la estrategia de solución.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son
las siguientes:

1. PREPARAR LAS CONDICIONES PARA LA
IMPLEMENTACIÓN.
2. IMPLEMENTACIÓN DE CADA
ACCIÓN.

La etapa de implementación en
general es una etapa de ejecución donde los implicados y
responsables deben asegurarse que las acciones previstas se
lleven a vías de hecho según lo aprobado de la
manera más rigurosa posible.

En primer lugar resulta necesario preparar las
condiciones requeridas para implementar cada acción
acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de
acción la tarea tendrá diferentes matices y en
esencia tiene como objetivo la creación de condiciones
para dejar implantadas las acciones que en esencia consiste en
garantizar los recursos necesarios y la preparación del
personal para su puesta en práctica y una vez que esto
este concluido implementarla, en el caso de que las acciones
impliquen un proceso investigativo específico con
procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones
concretas se demanda la selección y capacitación de
los que las realizaran , así como la precisión en
cuanto a metas .Esta etapa tiene un alto componente
Informativo/formativo/comprometedor alto que tiene que ser
tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la
misma.

En la etapa de implementación pueden y de hecho
deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo
primacía las que ayuden a planificar y controlar los
avances, tal es el caso de los diagramas de Gantt, los de
secuencia o flujo de actividades y documentos, así como
técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser
usadas en la formación. El equipo de implementación
debe además asegurar que se elabore y este a
disposición de los trabajadores y directivos toda la
documentación requerida, en términos de normas,
procedimientos… etc. Por último son muy importantes las
acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances
operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles
desviaciones existentes.

La alta dirección de la organización debe
mantener control sobre la ejecución del plan de
acción y evaluar sistemáticamente sus avances para
lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga
según sea el caso, pudiendo establecer otros, si
así lo considera. Resulta recomendable elaborar un
cronograma central o general que incluya la totalidad de las
acciones y facilite la tarea de seguimiento.

ETAPA 5. EVALUACION Y AJUSTES

Objetivo:

Diagnosticar los resultados alcanzados en la GRH y
realizar los ajustes necesarios del plan de acción
elaborado para perfeccionar la GRH.

La etapa de evaluación y ajustes como
última etapa del ciclo de mejora continua tiene a la vez
la característica de ser prácticamente la que abre
un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí
con la aplicación del plan de acción se alcanzan
los resultados esperados en términos de objetivos
organizacionales, personales y sociales, así como realizar
los ajustes, necesarios del plan de acción.

La etapa de evaluación y ajustes en su contenido
contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las
etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto
eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones
específicas son diversas y generan expectativas de
resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán
evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la
información existente que normalmente es recopilada, esto
permitirá a la alta dirección tener la
retroalimentación básica necesaria.

No se realizará una profundización mayor
en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en
esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta
necesario hacer algunas observaciones que pueden ser
útiles en el trabajo.

En primer lugar es necesario interiorizar la
necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya
que:

Una gran mayoría de los procesos de mejora
continua que fracasan son el resultado de la falta de
consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
Es vital que todos los trabajadores y directivos de
una organización perciban con claridad que el proceso
de mejora del sistema de GRH esta vivo, se perfecciona
continuamente.

En segundo lugar este punto de corte
sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión
de las políticas y acciones de GRH con relación a
su interior y el entorno interno – externo del sistema
GRH.

Tomando en cuenta estas consideraciones básicas
generales el equipo y la dirección de la
organización decidirá el proceder requerido para
mantener y perfeccionar el sistema de Gestión de Recursos
Humanos, siendo recomendable que este proceso tenga un
líder, un responsable dentro de la organización. En
independencia de que la GRH es un una responsabilidad de
línea, o sea, de cada directivo de la organización
a cualquier nivel, es también una función staff y
en este sentido necesita atención directa y especializada.

Conclusiones

Todo investigador cuando va a realizar una labor
requiere de una manera de hacerlo, múltiples son las
formas que puede utilizar para ello y ese es el caso del
perfeccionamiento de la GRH , siempre existirán formas
mejores , más eficaces , efectivas y eficientes de hacerlo
, existirán criterios diferentes , cuestionamientos y lo
cierto es que la verdad definitiva esta aun por encontrarse y si
lo vemos con la perspectiva de la mejora continua , nunca se
encontrara pues siempre existirá una mejor manera
.

Se considera importante que los estudiantes e
investigadores al realizar su investigación traten de
recorrer en lo posible el universo de la bibliografía que
se recomienda ya que precisamente ese es uno de los
propósitos , de esta manera podrá profundizar en
los conceptos , cuestionarse aspectos y adoptar decisiones que
posibilitaran una mejor apropiación de los conocimientos ,
lo que facilitara el desarrollo de las habilidades que requiere
el trabajo de perfeccionamiento , esto es en última
instancia lo importante .

El trabajo se acompaña de un grupo de anexos que
contienen técnicas e instrumentos que pueden apoyar la
tarea de perfeccionamiento, los cuales pueden ser ampliados en la
bibliografía.

Bibliografía

1. Álvarez López, L
(2001). Procedimiento de diseño de sistemas de
estimulación; tesis para optar por él titulo de
Master en Dirección, Holguín, Cuba,
2001.

2. Álvarez López,
L.(2004) CONSULTORIA organizacional . UNIVERSIDAD POPULAR DE
NICARAGUA. MAESTRIA ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS.
/ Luis F Álvarez López, Enrique Zayas Miranda y
Marisol Pérez Campaña ;
http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-rganizacional/consultoria-organizacional.shtml

Álvarez López, L.( 2008.)
MEDICION Y EVALUACION DE LA SATISFACCION LABORAL; EXPERIENCIA
CUBANA. . En
http://www.monografias.com/trabajos61/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba.shtml

3. Beer, et al. (1989).
Gestión de Recursos Humanos. España. Editorial
al ministro de trabajo.
4. Besseyre des Horts, Charles
– Henri (1990). Gestión Estratégica de
Recursos Humanos. Madrid, Ediciones Deusto. 222 p.
5. Canteras Herrero, Javier
(1995). "Del Control Externo a la auditoria de Recursos
Humanos". En la nueva gestión de Recursos Humanos.
Editora Gestión 2000. Barcelona, España. p
369-397.
6. Chiavenato, I. (1993).
Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc
Graw-Hill. México 580 p.
7. Chiavenato, I . Gestión
del talento humano. Ed. Mc Graw Hill, México,
2004.
8. Cuesta Santos, Armando (1999).
Tecnología de Gestión de Recursos Humanos.
Editorial Academia. La Habana, Cuba. 205 p.
9. Cuesta Santos, A. (2005):
Tecnología de Recursos Humanos. 2da. Edición
Revisada y Ampliada. Editorial Academia, La Habana Cuba
.
10. Consejo de Estado (2007) .
Decreto Ley No. 252 "Sobre la Continuidad y el
Fortalecimiento del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Cubano", La Habana, Ed. Gaceta
Oficial de la República de Cuba.
11. Consejo de Ministros (2007)
.Decreto No. 281 "Reglamento para la Implantación y
Consolidación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Estatal", La Habana, Ed. Gaceta
Oficial de la República de Cuba.
12. Davis, Keith, Werther,
Williams B.(1991). Administración de Personal y
Recursos Humanos (3 ed.). Editorial. Mc.Graw – Hill.
México. 395p.
13. Delgado Pérez y Velázquez
Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodología para la
realización del diagnóstico de la
Gestión de los Recursos Humanos en empresas en
Perfeccionamiento Empresarial. Universidad de Holguín
.
14. De Miguel, M. y Velázquez, R(1996).:
Modelos contemporáneos de gestión de recursos
humanos, Universidad de Holguín.
15. Harper y Lynch.(1992). Manuales y Recursos
Humanos. Editora Gaceta de Negocios. Madrid, España.
234p.
16. Marin Triana,Z ;(2008)Tecnología de
Diagnóstico para el Sistema de Capital Humano,
MTSS
17. Marrero Fornaris C.(2002) Diseño de
una Tecnología Integral para la Gestión de la
Formación en Instalaciones Hoteleras.
aplicación en la Cadena Islazul de la Región
Oriental de Cuba. tesis presentada en opción al grado
científico de doctor en ciencias
técnicas/ispjae. cuidad de La Habana. 94 p
18. Martínez Vivar; R.
Propuesta de un Procedimiento para realizar Auditoría
al Sistema de Gestión de Recursos Humanos. tesis para
optar por el título de Ingeniero Industrial;
Holguín 2006
19. Morales Cartaya , A. (2004)Una alternativa
de modelo cubano de gestión estratégica de
Recursos Humanos / Economía y desarrollo; No. 1 / Vol.
135 / Ene-Jun. / 2004.
20. Morales Cartaya, A.(2006) :
"Contribución para un modelo cubano de gestión
integrada de recursos humanos", Tesis en opción al
grado científico de Doctor en Ciencias
Técnicas, La Habana, Ed. ISPJAE.
21. Morales Cartaya, A.(2009) : "Capital humano
hacia un sistema de gestión en la empresa cubana ",
Editora Politica , la Habana ,2009.
22. NC ISO 9000: 2005."Sistemas de
gestión de la calidad-fundamentos y vocabulario" , La
Habana, Ed. Oficina Nacional de Normalización , La
Habana.
23. ONN (2007) NC 3000: 2007. Norma Cubana NC
3000: 2007: "Sistema de gestión integrada de capital
humano – Vocabulario", Ed. Oficina Nacional de
Normalización, La Habana.
24. ONN (2007): NC 3001: Norma Cubana NC 3001:
2007: "Sistema de gestión integrada de capital humano
– Requisitos", La Habana, Ed. Oficina Nacional de
Normalización.
25. ONN (2007) ; NC 3002:. Norma Cubana NC
3002: 2007: "Sistema de gestión integrada de capital
humano – Implementación", La Habana, Ed. Oficina
Nacional de Normalización.
26. Páez, Tomás; Gómez,
Luis; Raidan, Enrique. (1991). La Nueva Gerencia de Recursos
Humanos. Calidad y Productividad. Editorial Tiempos Nuevos.
Venezuela. 127p.
27. Puchol, L (1994). Dirección y
Gestión de Recursos Humanos. Editorial Esic.
Madrid,

España. 325p.

28. Rivas Torres M.(2009)Tecnología
para la implantación de un Sistema de Gestión
Integrado del Capital Humano en la Droguería
Holguín. Tesis presentada en opción al
título académico de Master en Ingeniería
Industrial
29. Robbins, S. (2000): Comportamiento
Organizacional teoría y práctica, 7
Edición, Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana.
30. Stoner J. (1995) Administración 5.
Edición, MES, Cuba.
31. Trista B. (1990) El Hombre, El Trabajo y la
Influencia del Dirigente. Ed. Ciencias Sociales La
Habana.
32. Tuban;J Medición del Clima Laboral
en las Organizaciones.
y http://www.monografias.com/trabajos6/medicli/medicli.shtml.
33. Velázquez Zaldívar, Reynaldo
(2000). La Auditoría como herramienta para el control
de la Gestión de Recursos Humanos. Revista
Ingeniería Industrial Nr. 3 Vol. IPSJAE. 10
p.
34. Velázquez Zaldivar, Reynaldo (1996).
Diseño y Aplicación de un Procedimiento
metodológico para la Realización de AUDITORIAS
DE RECURSOS HUMANOS. Tesis para optar por el Grado
Académico de Máster en gestión de
Recursos Humanos. ISPJAE. Cuidad de La Habana.
148P.
35. Velázquez Zaldivar, Reynaldo (2000).
Gestión de Recursos Humanos. Monografía para
curso de Titulación. Universidad Nacional de
Ingeniería de Nicaragua. Managua. 200 p.
36. Zayas Miranda, Enrique (1990). Los procesos
de Decisiones y de Solución del Problema. Series temas
de Dirección. GETEDI. ISTH. Holguín. Nr 004.
70p.

Anexos

ANEXO 1. ENCUESTA DE COEFICIENTE DE
GERENCIA PARTICIPATIVA.

Fuente: Delgado Pérez y Velázquez
Zaldivar. (2003 y 2004 ). Metodología para la
realización del diagnóstico de la Gestión de
los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento
Empresarial. Universidad de Holguín .

¿Cuál es su coeficiente de gerencia
participativa?.

Instrucciones:

El propósito de este ejercicio es determinar
hasta qué grado practica usted la gerencia participativa
(GP), es decir su GP. Trace un círculo alrededor del
número apropiado para cada frase usando la siguiente
clave:

Monografias.com

ANEXO 2. ENCUESTA PARA VALORAR LA
PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES.

Monografias.com

ANEXO 3.RESUMEN DE LOS INDICADORES
PROPUESTOS PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA DE
LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN

Fuente: DISEÑO DE UNA TECNOLOGÍA
INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN EN
INSTALACIONES HOTELERAS. APLICACIÓN EN LA CADENA ISLAZUL
DE LA REGIÓN ORIENTAL DE CUBA. Dra Clara Marrero
Fornaris 2002.

Monografias.com

ANEXO 4. TECNICAS PARA
EL DIAGNOSTICO DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Monografias.com

ANEXO 5. ESCALA DE
VALORACION

Fuente: Delgado Pérez y Velázquez
Zaldívar. (2003 y 2004 ). Metodología para la
realización del diagnóstico de la Gestión de
los Recursos Humanos en empresas en Perfeccionamiento
Empresarial. Universidad de Holguín.

Valore Usted hasta que punto las acciones de
gestión de Recursos Humanos sirven para aumentar el
compromiso de las personas con su trabajo y con la
organización.

/ — / —/ — / —/ —/ —/ —/ —/
—/ —/

Mín. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Máx. (alto grado de compromiso)

Alto grado de compromiso
significa:

Los trabajadores están motivados para oír,
comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia
respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus
implicaciones en salario, prácticas de trabajo, requisitos
y otros.

Valore usted hasta que punto sirven las acciones de GRH
para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con habilidades
o conocimientos requeridos por la organización en el
momento actual y futuro.

/ — / —/ — / —/ —/ —/ —/ —/
—/ —/

Mín. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máx. (Alto grado
de competencia)

Alto grado de competencia
significa:

Los trabajadores de la organización tienen la
versatilidad, habilidades y perspectivas para aceptar nuestros
roles y puestos de trabajo según sea necesario.

Valore usted si las acciones de recursos humanos
permiten que existan coincidencias de intereses entre la
dirección y los trabajadores , entre los trabajadores la
Organización y las familias de los mismos.

/ — / —/ — / —/ —/ —/ —/ —/
—/ —/

Mín. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máx. (alto grado
de congruencia).

Alto grado de congruencia significa:

La Organización ha conformado
sistemas de trabajo y recompensas, para que exista una mayor
coincidencia de intereses entre la dirección y los
trabajadores.

ANEXO 6. ENCUESTA PARA
MEDIR LA SATISFACCION LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Fuente: Álvarez López, L.(
2008.) MEDICION Y EVALUACION DE LA SATISFACCION LABORAL;
EXPERIENCIA CUBANA. . En
/trabajos61/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba/evaluacion-satisfaccion-laboral-cuba.shtml

Con el objetivo de conocer algunos criterios
relacionados la satisfacción laboral, necesitamos que
usted nos dé su criterio acerca de su estado de
satisfacción en la empresa respecto a los aspectos
abordados, evaluándolos de: Muy mal (MM), Mal (M), Regular
(R), Bien (B), Excelente (E).SU PARTICIPACION ES VOLUNTARIA Y
ANONIMA; NOS SERA DE MUCHA UTILIDAD. MUCHAS
GRACIAS

Monografias.com

Si desea hacer alguna apreciación personal que
crea pueda ser útil a este trabajo localícenos y de
seguro serán interesantes sus observaciones, aquí
puede decir sus criterios.

ENTREVISTAS DE APOYO; GUÍA DE
IDEAS PARA SU PREPARACIÓN DIRIGENTES (INDIVIDUAL O
COLECTIVO)

Para los jefes y directivos de las
organizaciones

1. Precisar los objetivos del intercambio y lo
que se espera de ellos llegar a un nivel mayor de
aproximación del problema y sus causas, las cuales se
han puesto de manifiesto en la recogida de opiniones
realizadas a partir de las encuestas, así como
enriquecerlo con sus percepciones y la información que
al respecto posean.
2. Mostrar un resumen de los resultados del
área, su significado e indagar sobre los aspectos
más dudosos; (dimensiones esenciales) o cualquier
resultado que aparentemente resulte
contradictorio.
3. Pedir criterios sobre los resultados
alcanzados y recoger las opiniones al respecto.

A TRABAJADORES (individual o
colectivo)

Se incluyen los tres aspectos anteriores pero deben
enfocarse más hacia los aspectos dudosos, buscando las
percepciones, puntos de vista… individuales y colectivos de las
personas encuestadas.

ANEXO 7. ENCUESTA DE
PERSPECTIVAS.

Fuente: Cuesta Santos, A. (2005): Tecnología de
Recursos Humanos. 2da. Edición Revisada y Ampliada.
Editorial Academia, La Habana Cuba.

MARQUE CON EL SIMBOLO CORRESPONDIENTE EL
ESCALON DONDE ESTAN SUS PERSPECTIVAS EN LA EMPRESA DONDE
LABORA.

MUCHAS GRACIAS.

Monografias.com